Samarbejdsvanskeligheder – Hvordan griber man det bedst an?

Samarbejdsvanskeligheder på arbejdspladsen er noget, som de fleste stifter bekendtskab med. Det kan komme til udtryk på mange forskellige måder i en organisation. Nogle gange kan det omhandle dårlige personlige relationer, men det kan også handle om at vi ser forskelligt på opgaven, kamp om ressourcer, økonomi og position, uenighed om mål og retning, manglende forståelse, osv.

‍

Hvad er godt samarbejde?

Uanset hvad baggrunden måtte være for at det tværfaglige samarbejde er dårligt, eller ikke så godt som det burde være, så ønsker vi i Joint Action at fokusere på betydningen af et godt og produktivt samarbejde. Det har stor betydning for alle de ansattes trivsel – og det har i høj grad en betydning for de opgaver som vi skal løse i fællesskab. I offentlig sektor handler dette om borgerne. Og vores forskning – og praksis arbejde – viser tydeligt at de kan mærke når de fagprofessionelle ikke samarbejder godt nok.  

Igennem vores forskning har vi defineret hvad vi forstår med et godt tværfagligt samarbejde. Et forskningsprojekt i danske kommuner resulterede i vores teori om ”relationel kapacitet”, som handler om evnen til at håndtere komplekse udfordringer omkring borgere. Vores definition på godt samarbejde – altså det vi kalder ”relationel kapacitet” er:  

• ”Evnen til at skabe effektive samarbejdsrelationer omkring komplekse og dynamiske tværfaglige og tværorganisatoriske opgaver, når og hvor behovet opstår”.  

Hvordan løser man samarbejdsproblemer?

Når vi i Joint Action arbejder med at udvikle kvaliteten på det tværfaglige samarbejdet, ønsker vi at tage udgangspunkt i hvad der kendetegner et godt samarbejde – i stedet for at fokusere på eventuelle konflikter og andre gamle narrativer. For det første bruger vi tid på at forholde os til hvordan et godt tværfagligt samarbejde faktisk ser ud.  

Relationel kapacitet består af 6 faktorer:  

1. Kendskab: Hvor godt kender vi til hinandens opgaver og arbejdsvilkår?

2. Samarbejdsorientering: I hvilket omfang bidrager vi alle sammen til det tværfaglige samarbejde?

3. Respekt: I hvilket omfang oplever vi at de andre involverede parter respekterer vores bidrag?  

4. Videndeling: Hvor gode er vi til at dele viden og information om de fælles opgaver?

5. Problemløsning: Hvor gode er vi til at løse de problemer der opstår?

6. Innovation: Hvor gode er vi til at finde nye løsninger på det komplekse opgaver?  

Hvis man i et team – eller en ledergruppe – oplever at ligge højt på alle disse faktorer, så er der et meget produktivt samarbejde – og altså en høj grad af relationel kapacitet. Hvis der er samarbejdsvanskeligheder, vil den relationelle kapacitet være relativt lav, men til gengæld vil man blive klogere på hvor udfordringerne er og hvad de består i. Det vil man så kunne arbejde med.  

‍

Når vi arbejder med udvikling, går vi typisk igennem disse steps når vi ønsker at udvikle den relationelle kapacitet:  

1. Hvad er vores fælles opgave?
   1. Der er ofte tvivl om, hvad der faktisk er den fælles opgave – og det er første trin. I offentlige organisationer handler det ofte om en borger eller en borgergruppe. Men den fælles opgave kan i princippet være alle opgaver og arbejdsprocesser som kræver tværfagligt samarbejde.  

2. Hvilke aktører er involveret/ bør involveres?
   1. Nu handler det om at definere hvilke aktører som er involveret. Vi skal involvere de aktører som har en vigtig rolle i den fælles opgave. Der hvor kompleksiteten er stor, ser vi ofte at kendskabet aktører imellem er så lavt, at vi ikke kender til de andre aktører – da starter vi gerne arbejdet i et afgrænset område.

3. Hvem skal samarbejde/hvem har behov for samarbejde?
   1. Her skal aktørerne tage stilling til hvem de hver især anser som vigtige samarbejdspartnere. Her er der altid uenighed. Hvis den ene part oplever en relationen som vigtig for den fælles opgaveløsning, anser vi det som vigtig. Vi kalder dette for asynkrone relationer.  

4. Hvordan opleves samarbejdsrelationerne?
   1. Nu får parterne mulighed for at udtrykke hvordan de faktisk oplever den organisatoriske sammenhængskraft set fra deres perspektiv. Her er det vigtigt med god information, da det for mange vil det være første gang, at de svarer på denne type relationelle spørgsmål.

5. Tag fat hvor potentialet er størst
   1. Når analysen er foretaget, er vi selektive i forhold til hvordan udviklingsarbejdet gribes an. Husk også at forandringsprocesser tager tid. Vi anbefaler derfor altid at starte med at udvikle de konkrete relationer der har det største forbedringspotentiale.  

6. Start med at løse de konkrete lokale udfordringer
   1. Vi anvender dialogiske metoder og processer for at få aktørerne til at gå på opdagelse i, hvad der faktisk er udfordringerne og styrkerne i deres relationer. Vores processer sikrer, at aktørerne løser lokale udfordringer på en måde så den relationelle kapacitet forbedres.

7. Erfaringsudveksling - løsningerne og forbedringerne findes ofte tæt på
   1. Erfaringsudveksling er vigtigt. Når vi udvikler organisatorisk sammenhængskraft, skal I kigge i det nære miljø for at finde gode eksempler. Forstå hvad de har gjort, træk på erfaringerne og spred det ud. Disse er ofte lettere at udbrede sammenlignet med erfaringer fra andre organisationer.

8. Fasthold fokus på det fælles - det øger kvaliteten
   1. Det er motiverende når man lykkes sammen med andre – og det er dybt frustrerende når man oplever at stå alene med svære opgaver – eller at man ser at vi mislykkes fordi vi ikke samarbejder. Fasthold fokus på det som er fælles. Det øger kvaliteten for jeres borgere og kunder.  

Til dette udviklingsarbejde er der brug for strategisk relationel ledelse, som vi arbejder aktivt med at introducere ledere til. For ledere i disse organisationer kan nemlig netop agere som det bindeled mellem aktører, der sørger for, at opgaver og eventuelle udfordringer bliver løst hurtigt og effektivt.  

Vi har skrevet flere bøger om strategisk relationel ledelse og relationel kapacitet, som kan hjælpe ledere og beslutningstagere i organisationer med at få et nyt og værdifuldt perspektiv på, hvordan man kan løse disse udfordringer og skabe relationer, som tilfører værdi til organisationens kapacitet for opgaveløsning fremfor at trække i den modsatte retning.

Tag hånd om dine medarbejdere – forebyg samarbejdsudfordringer

Som leder er det ofte vanskeligt at overvåge samtlige processer, mennesker og opgaver, som man er ansvarlig for. Men uden overblik løber man også den risiko, at der opstår uhensigtsmæssig adfærd uden at man som leder kan reagere på det i tide.  

Derfor har vi udviklet et effektivt værktøj til dette formål – nemlig vores digitale platform, Joint Action Analytics. Dette værktøj kan bruges til at analysere, udvikle og styre den organisatoriske sammenhængskraft i organisationer. Med vores brugervenlige platform kan du bl.a. undersøge den vertikale ledelsesstruktur, horisontal medarbejder-kortlægning, kulturen i organisationen og meget mere.  

Resultaterne fra disse undersøgelser præsenteres i systemet som I får adgang til. Jeres data indsamles, analyseres og visualiseres på overskuelige måder, så de er nemme at forstå og handle på. Herigennem får man et helt nyt perspektiv på, hvordan samarbejdet mellem aktører i ens organisation ser ud. Efterfølgende kan man anvende resultaterne samt principperne for relationel ledelse, til at forbedre den organisatoriske sammenhængskraft i jeres organisation.

Vi anbefaler altid at starte småt for at få et indblik i processen og resultaterne, hvorefter løsningen kan skaleres til hele organisationen.

‍