Hvad er relationel kapacitet og silotænkning?

På denne side vil vi udforske begreberne relationel kapacitet og silotænkning.

Hvordan nedbryder man silotænkning?

Alle der har arbejdet i offentlige - og i andre komplekse organisationer - ved hvad det vil sige når der opstår ”siloadfærd”. Det skyldes ofte at teams, afdelinger eller enheder bliver så fokuseret på at løse egne opgaver, at de i hverdagens travlhed nedprioriterer samarbejdet med kollegaer der sidder andre steder i organisationen – selvom samarbejdet ofte vil have en positiv betydning for deres egen opgaveløsning. Der kan mangle organisatoriske strukturer og forudsætninger for det tværgående samarbejde, og ofte mangler der en fælles relationel forståelse for, at opgaverne løses bedst, når de løses sammen.

I den offentlige sektor ser vi en voksende kompleksitet i opgaverne, og det stiller nye krav til de involverede parter. Dette både nødvendiggør og understreger vigtigheden af, at det tværfaglige samarbejde fungerer så godt som muligt. Det er altså blevet en forudsætning for organisations virke, at medarbejderne kan række ud til hinanden og finde løsninger på kryds og tværs. Når vi lykkes med dette, får vi brugt vores ressourcer bedre, vi finder bedre løsninger for borgerne – hvilket i sig selv er positivt for borgerne – og vi kan også se, at det har positiv betydning for kommunens økonomi. Hvis der er stærke modsætninger mellem siloerne, hvor man går i vejen for hinandens opgaveløsning – også selvom man ikke er klar over det - er det frustrerende for medarbejdere, ledere og ikke mindst for de borgere som har brug for hjælp. Dette kan i de værste tilfælde betyde, at borgeren ikke bliver hjulpet, men faktisk får en forværring af sin situation, eller at borgeren bruger så meget tid og energi på at koordinere sine egne indsatser, at borgeren bliver demotiveret og lidt giver op på samarbejdet med kommunen.

Ledelses adfærd spiller en afgørende rolle for at håndtere denne udfordring – netop fordi dette kan være et udtryk for at medarbejdere og ledere tættere på opgaveløsningen, oplever at de bliver målt på deres opgaveløsning i egen enhed – og ikke i de opgaver der går på tværs – selvom opgaver på tværs ofte er dem, som kan vælte et kommunalt budget hvis ikke de løses og håndteres effektivt. I mange offentlige organisationer er der gode strategier og visioner for hvor man ønsker at bevæge organisationen i en retning, hvor den bliver dygtigere til at arbejde på tværs, men at denne forandring er svær at gennemføre i praksis.

I Joint Action har vi udviklet en IT-platform, hvor vi kan undersøge kvaliteten i samarbejdsrelationer samt ledelsesadfærd – både internt i og på tværs af enheder. Med vores værktøj dokumenterer vi hvor der er styrker og svagheder i det organisatoriske samarbejde. Vi ved hvordan udfordringerne opstår, hvad de leder til og hvordan man systematisk og struktureret kan adressere dem, så alle de involverede aktører kan bidrage til at udvikle den organisatoriske sammenhængskraft.

Organisationens relationelle kapacitet

I offentlige organisationer – og mange andre videns-organisationer – er medarbejderne den absolut største ressource og aktiv. Traditionelt har organisationer været gode til at løse de relativt mindre komplekse opgaver, mens de opgaver som er komplekse og som går på tværs af fag og organisation, er langt sværere at løse. Samtidig er det netop disse opgaver som er vigtigst at vi får løst med høj kvalitet og effektivitet. Derfor ser vi et behov for at løfte den generelle kompetence og forståelse for det tværfaglige samarbejde blandt ledere og medarbejdere.

Til dette formål har Joint Action gennem egen forskning udviklet en metode, som vi kalder relationel kapacitet. Når der i en offentlig organisation, er en høj grad af relationel kapacitet, ser vi at de tværfaglige opgaver bliver løst mere effektivt – og at dette kommer de borgere til gode som har brug for det. Indsatserne bliver sat i gang hurtigere, borgeren bliver involveret uden at skulle fortælle sine perspektiver igen og igen, og vi finder i fællesskab gode løsninger, som har positive langtidseffekter – både for borgeren og for kommunens økonomi.

Det er medarbejderne der er tættest på borgerne, og derfor er det enormt vigtigt, at medarbejderne udvikler en høj grad af relationel kapacitet. For at medarbejderne kan skabe den nødvendige forandring, og tage de sidste skridt for oftere at være dygtige samarbejdspartnere for sine kollegaer, så er lederne på de forskellige hierarkiske niveauer i organisationer altafgørende. Lederne skal mestre to discipliner: dels deres egen relationelle kapacitet, og dels det vi kalder ”relationel ledelse”. Relationel Ledelse handler om hvordan man leder ud af egen enhed – hvordan man udvikler produktive tværfagligerelationer til andre enheder som er vigtige samarbejdspartnere rundt om de komplekse opgaver.